Führung

Wenn Beschäftigte mobil arbeiten, sind sie in dieser Zeit im Betrieb weder für das Team noch für die Führungskraft persönlich erreichbar. Dies stellt die Führungskräfte vor die Herausforderung, Wege zu finden, ihren Aufgaben dennoch nachzukommen.

Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse und Gestaltungsansätze

Wovon reden wir eigentlich, wenn wir von Führung reden?

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird üblicherweise zwischen Personalführung und Unternehmensführung unterschieden. Unternehmensführung umfasst hierbei alle Steuerungsaufgaben innerhalb der arbeitsteiligen Organisation. Im Gegensatz dazu bezieht sich Personalführung auf den direkten Umgang mit (weisungsgebundenen) Beschäftigten und adressiert vor allem den effizienten Einsatz der Ressource „Personal“. Für Arbeitsgestaltung im Rahmen von AKTIV-kommunal ist nur der zweite Aspekt (Personalführung) relevant, auch wenn die Implementierung innovativer Arbeitsmodelle durchaus Folgen für die gesamte Organisation zeitigt (und damit langfristig auch für Unternehmensführung). Die „Ressource Personal“ ist
hierbei ein „Produktionsfaktor mit Menschenwürde“ (Göbel 2003, zit. nach Fregin et al. 2016, S.11). Seitens der Führungskräfte besteht daher eine spezifische Humanverantwortung: „Es hat sich daher eingebürgert von einer Doppelverantwortung der Führungskräfte zu sprechen: Sie haben gleichermaßen eine Effizienz- und eine Humanverantwortung“ (Fregin et al., 2016, S. 11). Diese beiden Verantwortungen miteinander in Einklang zu bringen, stellt Führungskräfte vor Herausforderungen, insbesondere dann, wenn Beschäftigte mehr selbst darüber bestimmen können und sollen, wann sie wo arbeiten.

Mitarbeiterführung und insbesondere die damit verbundene Kombination aus Human- und Effizienzverantwortung stellen für Führungskräfte eine eigene Herausforderung dar. Dies gilt insbesondere im Rahmen innovativer Arbeitsgestaltung, bei der Beschäftigte so autonom wie möglich selbst (mit)gestalten, wer wann wo was wie arbeitet. Neue Technologien und Prozesse, ebenso wie neue Arbeitsmodelle machen neue Formen der Führung notwendig. Sie sind verbunden mit Schlagworten wie Empowering, Kollaboration statt Anweisung, Partizipation, Dialog, Konsensorientierung, Empathiefähigkeit sowie eine gute und konstruktive Fehler- und Gesprächskultur. Im Kern bleibt die asymmetrische Machtbeziehung zwischen Führungskräften mit disziplinarischer Weisungsbefugnis und weisungsgebundenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen (zumindest für die absehbare Zukunft) jedoch bestehen – in einer Linienorganisation, wie sie in kommunalen Energieversorgen besteht, ist und bleibt die hierarchische Linie der Bezugspunkt. Wie Führung als Aushandlungsprozess ausgestaltet wird, ändert sich allerdings. Im Zuge einer flexibleren Arbeitsgestaltung, die Beschäftigten autonomeres Arbeiten ermöglicht, erleben Führungskräfte die paradoxe Situation, dass sie gleichzeitig wichtiger und weniger wichtig werden. Verantwortung abzugeben, zu verteilen – und gleichzeitig die Effizienzverantwortung zu tragen und gegebenenfalls auch gegenüber dem Arbeitgeber und der Kundschaft etc. zu haften, ist ein ungelöstes Spannungsverhältnis. Die Unklarheit über Funktion und Rolle der Führungskräfte erschweren die Situation.

Führung „vor Ort“ vs. auf Distanz – Worin liegen Unterschiede und Gemeinsamkeiten?

Zunächst einmal gibt es nur wenige Unterschiede hinsichtlich der Aufgaben von Führungskräften beim Führen auf Distanz im Vergleich zu einem Vor-Ort-Team: „Den fachlichen Inhalt im Blick behalten, den Arbeitsprozess steuern und koordinieren und die Arbeitsbeziehungen der Beteiligten untereinander wie auch in den Unternehmenskontext
hinein gestalten“ (Herrmann et al. 2006, S. 36). Die zusätzliche Herausforderung besteht in einem geringeren persönlichen Kontakt und der fehlenden Möglichkeit, die Beschäftigten vor Ort zu kontrollieren.

Daher ist es unumgänglich, Vertrauen als Basis des Führungsvertrauens aufzubauen (Herrmann et al. 2006). Selbst vor Ort ist es schwierig, aber bei Beschäftigten, die nicht persönlich anwesend sind, ist es fast unmöglich, einen umfassenden Einblick in die Arbeitsprozesse der Beschäftigten zu haben. In der Regel ist das auch nicht notwendig. Doch für viele Führungskräfte ist diese Situation mit hohen Unsicherheiten verbunden, trotz der zahlreichen Möglichkeiten, auch auf Distanz in Kontakt zu bleiben: „Ohne Mut zur Lücke, ohne Vertrauen können Sie kein Team auf Distanz führen. Vertrauen ist dabei die notwendige Grundhaltung“ (ebd., S. 37). Vertrauen bedeutet, davon auszugehen, dass die Mitarbeiter*innen leistungswillig sind, dass sie das gemeinsame Ziel realisieren wollen und engagiert sind und dass sie

Führungskräfte informieren, wenn es Schwierigkeiten gibt, so dass diese intervenieren können. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Förderung der sozialen Vernetzung. Sternförmige Kommunikation, d.h. die Kommunikation der Mitarbeitenden zur Führungskraft, nicht jedoch untereinander, schwächt die gemeinsame Verantwortung und gegenseitige Unterstützung im Team. Daher sollte die soziale Vernetzung der Teammitglieder auch bei mobiler Arbeit bzw.
Homeoffice gefördert werden, etwa durch einen überlappenden Aufgabenzuschnitt, den Aufbau einer Feedback-Kultur oder die Förderung nicht-aufgabenbezogener Kommunikation.

Ein weiterer Faktor ist die ergebnisorientierte Führung mit einer hohen Qualität der Zielsetzungsprozesse. „Die Fähigkeit, über Ziele und Visionen zu steuern, angemessen
delegieren zu können und Spielräume zu gewähren, muss einhergehen mit einem niedrigen Kontrollbedürfnis – hier liegt die Brücke zum Thema ‚Vertrauen‘.“ (ebd., S. 39) Dennoch sind natürlich Interventionen bei Abweichungen von Vereinbarungen notwendig, ebenso wie Zielkorrekturen im laufenden Prozess notwendig sein können, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern.

Praktische Tipps für die Führung von Teams im Homeoffice unterscheiden sich daher kaum von der grundlegenden Ausrichtung der Führung auf Distanz. So gibt Capital beispielsweise folgende 10 Tipps (Brambusch 2015):

1. Klare Regeln: Erwartungen und Pflichten des Mitarbeiters müssen im Vorfeld klar definiert sein.
2. Wer ist geeignet? Wer soziale Interaktion benötigt, ist im Büro besser aufgehoben. Zudem sollten Homeoffice-Arbeitsplätze nicht als Belohnung eingesetzt werden.
3. Vertrauen lernen: Anwesenheit ist kein Indikator für eine gute Qualität der Arbeitsleistung.
4. Leistung messen: starre Zeitkorsetts im Homeoffice behindern; Leistung, nicht Stunden müssen zählen.
5. Führen lernen: bewusstes und regelmäßiges Feedback.
6. Fürsorgepflicht: sich auf den Menschen einlassen, seine Stärken und Schwächen bewusst wahrnehmen und sich für die familiäre Situation interessieren.
7. Meetingkultur: regelmäßige Treffen organisieren, bei denen Projekte erläutert, Ideen vorgestellt, Aufgaben besprochen und Fehler erkannt werden.
8. Das Wir-Gefühl: regelmäßige, persönliche Treffen von Vorgesetztem und Team.
9. Immer willkommen: Arbeitsplatz im Unternehmen sicherstellen.
10. Firmenkultur: Kontrollzwang vermeiden; Flexibilität leben.

Weitere arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse

• „Die Ergebnisse [der Literaturrecherche] machen deutlich, dass in der gesichteten Literatur bisher nur wenige wissenschaftliche Studien zum Thema Führung und Digitalisierung vorliegen. Im Wesentlichen handelt es sich um graue Literatur, welche sich meist auf Hypothesen und Erwartungen der Autoren beschränkt. […] Im Gegensatz dazu liegen zahlreiche Artikel vor, welche sich mit einem Wertewandel von Führung beschäftigen.“ (Frost et al. 2016, S. 641)
• Einzelne Fallanalysen zeigen, dass die Einführung mobiler Arbeit, flexibler Arbeitszeiten und veränderter Arbeitsplatzgestaltungen im Betrieb zu keinen Verbesserungen und unerwünschten Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen und -ergebnisse führen können. Als mögliche Ursache werden mangelnde Begleitung des Veränderungsprozesses und fehlende Anpassung von Führungsstrategien aufgeworfen (Blok et al. 2012).
• Cascio (2000) listet virtuelle Zusammenarbeit, virtuelle Kommunikation und virtuelle Sozialisation als entscheidende Tätigkeitsfelder auf, die zur effektiven Führung virtuell arbeitender Teams wichtig sind. Führungskräfte sind dafür zuständig, Regeln und Strukturen des virtuellen Zusammenarbeitens zu schaffen und die ausreichende und verständliche Kommunikation untereinander sicherzustellen. Darüber hinaus liegt es in ihrer Verantwortung, einen wertschätzenden und offenen Umgang miteinander zu etablieren.
• Der Senior Vice President Human Resources bei Google, Bock, formuliert auf Basis einer betriebsinternen Untersuchung von Führungskräften acht Elemente guten Führungsverhaltens, die produktive Teams und zufriedene Beschäftigte ermöglichen (Murray 2011).
  • Coachingqualitäten
  • Befähigendes Handeln i.S. von „Empowerment“ anstelle von
  • Mikromanagement
  • Interesse am Wohlergehen der Teammitglieder
  • Ausrichtung der Arbeit an Zielen
  • kommunikative Aufgeschlossenheit und aktives Zuhören
  • Unterstützung der Beschäftigten bei ihren Karrierezielen
  • Arbeit entlang klarer Visionen und Teamstrategien
  • Beratungsfähigkeit dem Team gegenüber auf Basis eigener (technischer) Kompetenzen

Anmerkung: Das Thema „digital/empowering leadership“ wurde durch die Universität Duisburg-Essen im Teilprojekt „Führung“ mit eigenem Umsetzungsprojekt bei den Stadtwerken Heidelberg bearbeitet. Detaillierte Informationen zum Thema finden sich auf der Projekthomepage www.aktiv-kommunal.de.

Beispiele aus der betrieblichen Praxis

In Zusammenarbeit mit Gallup stellt Microsoft Deutschland 2012 einen Leitfaden mit internen Spielregeln für mobiles und flexibles Arbeiten auf (Gallup und Microsoft 2012). Dazu gehören u.a. zehn Leitlinien für Führungskräfte.

• Im Rahmen flexiblen Arbeitens sollen Ziele, Erwartungen und Regeln transparent formuliert werden, um Vertrauen zu schaffen.
• Mobile Arbeit ist nicht für alle Tätigkeiten und Beschäftigte geeignet. Diesen soll dadurch aber kein Nachteil entstehen. Stattdessen sollen sie entsprechend ihrer Stärken flexible Arbeitsmöglichkeiten innerhalb des Betriebs wahrnehmen können.
• Vertrauen den Beschäftigten gegenüber gilt als zentraler Wert für Vorgesetzte.
• Ziele, das Ausmaß ihrer Erfüllung und die Performance der Mitarbeitenden müssen operationalisiert werden und objektiv messbar sein.
• Auch bei nicht vor Ort erledigter Arbeit ist persönliches Feedback der Vorgesetzten essentiell.
• Ebenso muss auch bei virtueller Zusammenarbeit eine effektive und effiziente Kommunikation der Teammitglieder sichergestellt werden.
• Gleichzeitig muss ausreichend Gelegenheit für reale Treffen geschaffen werden, um persönliche Kontakte und eine vertrauensvolle Atmosphäre zu ermöglichen.
• Der Arbeitgeber ist der Fürsorge seinen Beschäftigten gegenüber verpflichtet –
  insbesondere bei mobilen und flexiblen Arbeitsmodellen.
• Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass sich Mitarbeitende im Unternehmen willkommen fühlen. Beschäftigte haben ein Anrecht auf Ausgestaltung ihrer Arbeitsplätze entsprechend ihrer Erfordernisse.
• Der erfolgreiche Einsatz mobiler und flexibler Arbeitsmodelle setzt die Passung zur Unternehmenskultur, der Philosophie und den Unternehmenszielen voraus.

Insbesondere zur Erhebung von Gestaltungshinweisen für und Beispiele aus der betrieblichen Praxis wurde eine Vernetzung des Umsetzungsprojekts zu innovativen Arbeitsmodellen mit dem Teilvorhaben „Digital leadership“ der Universität Duisburg-Essen angestrebt, in dessen Rahmen bei den Stadtwerken Heidelberg zeitgleich ein Umsetzungsvorhaben zum Thema „Empowering leadership“ durchgeführt wurde. Die folgenden Ausführungen geben die zentralen Ergebnisse des Projektberichts von Sonja Troch, Personalentwicklerin bei den Stadtwerken Heidelberg, zum Thema „Führung“ wieder.

Orts- und zeitflexible Arbeitsmodelle treffen bei kommunalen Unternehmen in weiten Teilen auf eine eher bewahrende und sicherheitsorientierte Unternehmenskultur, ebenso wie auf stark hierarchisch geprägte Unternehmensstrukturen. In der Folge fühlen sich die Betroffenen – Beschäftigte wie Führungskräfte – oftmals stark verunsichert. Bei den Stadtwerken Heidelberg bewegte sich die Diskussion zu Beginn des Projekts beispielsweise um das Thema „Kontrolle“ und „Selbstorganisation“. Dabei wurde deutlich, dass es den Führungskräften weniger um die Leistungskontrolle der Mitarbeiterinnen ging. Vielmehr wurde deutlich, dass sie vor allem Angst haben, andere Führungskräfte und/oder die Geschäftsführung würden die zeitweise Abwesenheit der Mitarbeiterinnen für schlecht befinden. Orts- und zeitflexibles Arbeiten stellt zudem hohe Anforderungen an die Selbstorganisation der Mitarbeiterinnen. Zu Beginn des Projekts teilten Projektleitung und Führungskräfte die Befürchtung, dass die Mitarbeiterinnen diesen Anforderungen nicht gewachsen sind. Diese Befürchtung stellte sich im Projektverlauf als unbegründet heraus – im Gegenteil: Die Beschäftigten überraschten durch große Begeisterung, ein sehr hohes Engagement und umfassende Fähigkeiten zur Selbstorganisation, auch im Team.

Zur Unterstützung der Führungskräfte wurden vom Personalwesen/Projektleitung regelmäßige Termine zum projektbezogenen Austausch organisiert. Ziel war es, den Führungskräften eine Plattform zur Diskussion auftretender Probleme und zur kollegialen Beratung zu bieten. Das Format entwickelte sich schnell zu einem „Best Practice“-Austausch. Die von Führungskräften vorgetragenen Themen mündeten schnell in einen konstruktiven Erfahrungsaustausch, an dessen Ende häufig bereits Lösungsvorschläge entwickelt wurden.

Ein weiteres zentrales Unterstützungselement ist ein auf die Herausforderungen neuer Arbeitswelten abgestelltes Schulungskonzept für Führungskräfte. Hauptbestandteile des zweitägigen Seminars sind die Auseinandersetzung mit den zukünftigen Herausforderungen neuer Arbeitswelten, Selbstreflexion sowie Transfer auf die Ausgestaltung der eigenen Führungsrolle.

Weitere Informationen zum Teilvorhaben „Digital Leadership“ finden sich auf der
Projekthomepage www.aktiv-kommunal.de.

Literaturhinweise